組織は“庭園”である ～ 分業という設計が、生産性を左右する

■ 分業が生む「生産性の差」

18世紀の経済学者アダム・スミスは、『国富論』の中で分業の重要性を説いた。

有名な「針工場」の例では、1人で全工程を担う場合、1日に数本しか作れなかったものが、工程を分けて担当することで、10人ほどのチームでも数万本を生産できるようになった。

役割を分け、それぞれが集中することで、生産性は大きく高まる。

■ 組織は「庭園」として設計できる

この分業の考え方は、組織を“庭園”として捉えると理解しやすい。

庭園には、設計する人、育てる人、剪定する人など、さまざまな役割がある。すべての人が同じことをするわけではない。

同じように、植物にもそれぞれ役割がある。土を豊かにするもの、花を咲かせるもの、日陰をつくるもの。

それぞれが異なる役割を担うことで、庭園は全体として美しく育っていく。

組織も同じである。

役割と責任が適切に設計されてこそ、生産性と価値は最大化される。

■ なぜ生産性が上がらないのか

しかし、日本企業の多くでは、この「設計」が曖昧なままになっている。

・誰が意思決定するのか

・誰が全体を統括するのか

・誰がどこまでを担うのか

・誰がリードし、誰がサポートするのか

・そして、その結果に誰が責任を持つのか

こうした点が曖昧なままだと、

現場の努力や長時間労働で帳尻を合わせ、“なんとか回す”状態になりやすい。

その結果、個人レベルで努力しても、組織としての生産性は上がらない。

その結果、

長く働いているのに、生産性が上がらない状況が生まれる。

■ なぜ「設計」が大事か

設計のない庭園では、

どこに何を植えるのかが曖昧なまま、

誰が何を担うのかも曖昧なまま、

そして、庭園全体として「どのような彩りを目指すのか」も曖昧なまま、

それぞれが手を動かしてしまう。

本来日陰を好む植物が強い日差しにさらされてしまったり、

水やりも誰が担うのかがはっきりしない。

なんとなく共有されているスケジュールが近づくと、全員が一斉に慌ただしくなる――

その結果、現場で一人ひとりがどれだけ努力し、

どれだけ手間をかけたとしても、庭園は思い描いた通りには美しく育たない。

組織も、同じである。

設計されていない分業のもとでは、

現場での努力が積み重なっても、

組織の価値は最適化・最大化されない。

■ ジョブ型かメンバーシップ型かは本質ではない

近年、「ジョブ型かメンバーシップ型か」という議論が増えている。

役割を明確にするべきか、それとも柔軟に対応するべきか――

制度の違いに注目が集まりがちである。

しかし、本質はそこではない。

重要なのは、分業のメリットがきちんと機能するように、

組織が設計されているかどうかである。

たとえジョブ型であっても、役割が細かく定義されているだけで、

組織全体の責任の所在や意思決定の流れが明確でなければ、

組織としては十分に機能せず、全体最適も生まれない。

逆に言えば、制度が何であれ、

設計が整っていれば、組織は機能する。

制度の違い以上に、設計の良し悪しこそが、

組織の生産性と価値創出を決定する。

■ 分業とは「仕事を分けること」なのか

分業とは、単に仕事を分けることではない。

人が最も価値を発揮できる場所に配置され、

価値創造に集中できる状態をつくること。

そして、個々の力を組織全体の成果へとつなげ、

効率と価値創造を最大化するための“設計”である。

■ シンプルな問い

分業とは、人を分けることではなく、

それぞれが最もよく育つ場所をつくること。

庭園が美しく育つかどうかは、

植物そのものよりも、設計で決まる。

あなたの組織という“庭園”は、

意図をもって設計されているだろうか。